Durante décadas, a comunidade empresarial global perpetuou um estereótipo persistente acerca das empresas estatais africanas. A narrativa dominante sugeria que tais entidades estariam fadadas à ineficiência sistêmica, à falta de competitividade e, em última análise, ao insucesso no cenário macroeconômico global.
Tewolde Gebremariam, ex-Diretor Executivo (CEO) da Ethiopian Airlines, dedicou a sua carreira a desconstruir esse paradigma. Sob a sua liderança estratégica, a companhia evoluiu de uma modesta operadora regional para um conglomerado de aviação altamente lucrativo. Pautada por uma cultura de inovação contínua, a Ethiopian Airlines consolidou-se como o maior grupo aeroespacial do continente africano e um concorrente global de prestígio incontestável.
Atualmente, transpondo a sua vasta experiência para o mercado norte-americano como Conselheiro Estratégico Sénior da Delta Air Lines, Gebremariam concedeu recentemente uma entrevista exclusiva a Elias Taye, Editor-Chefe da Amjambo Africa.
Quando Gebremariam assumiu formalmente a liderança da Ethiopian Airlines, o cenário da aviação civil africana apresentava uma configuração substancialmente diversa da atual. No biênio de 2010-2011, concorrentes regionais de peso, tais como a Kenya Airways e a South African Airways, exerciam clara hegemonia no mercado continental, ao passo que a Ethiopian Airlines ocupava uma posição secundária na hierarquia setorial. Contudo, enquanto essas operadoras tradicionais enfrentaram severos declínios na década subsequente, a Ethiopian Airlines registrou uma expansão sem precedentes, superando as projeções mais conservadoras da indústria.
O alicerce dessa notável metamorfose corporativa, segundo explica Gebremariam, reside em uma filosofia cultural profundamente enraizada no ethos etíope.
“A principal força motriz por trás de nossas conquistas foi a mentalidade do ‘é possível'”, destacou Gebremariam com convicção. “Em amárico, expressamos isso pelo termo Yichalal. Essa atitude de que ‘tudo é realizável’ constitui o ponto de partida para qualquer iniciativa. Quando se acredita genuinamente em um propósito e na viabilidade de sua execução, a paixão manifesta-se de forma natural e, consequentemente, gera a energia necessária para a ação.”
Esta dinâmica estratégica materializou-se precocemente sob a forma da “Visão 2010”, uma estratégia de crescimento célere que permitiu à companhia aérea atingir o marco histórico de um milhar de milhão de dólares em receitas anuais. Impulsionados por este sucesso inicial, Gebremariam e a sua comissão executiva conceberam a “Visão 2025”, um plano estratégico audacioso com um horizonte temporal de quinze anos que divergiu significativamente das práticas de governação corporativa ocidentais.
Aquando do seu lançamento, a “Visão 2025” foi acolhida com considerável ceticismo pelo setor. Especialistas da indústria da aviação sublinham que, num ambiente empresarial caracterizado por uma volatilidade extrema, o planeamento eficaz a longo prazo constitui um desafio complexo até para horizontes anuais. Adicionalmente, as corporações ocidentais são frequentemente geridas numa perspetiva trimestral, pressionadas pela exigência de apresentar resultados financeiros imediatos aos mercados de capitais.
Em contrapartida, Gebremariam justificou a abordagem adotada: “Seguimos o modelo chinês porque os chineses privilegiam o planeamento a longo prazo”.
O executivo reconheceu que as duas principais aeronaves em desenvolvimento à data—o Boeing 787 Dreamliner e o Airbus A350—representavam plataformas disruptivas cujo ciclo de desenvolvimento integral exigiria cerca de uma década. Consequentemente, a adoção de ciclos de planeamento decenais configurava-se como uma necessidade imperativa para alinhar a estratégia corporativa aos ciclos de inovação da indústria.
Ademais, a companhia aérea rejeitou firmemente limitar o seu mercado-alvo à Etiópia ou ao continente africano. Ao traçar estrategicamente um raio de voo de dez horas a partir de Adis
Abeba, a empresa identificou uma vasta área de influência que abrange cerca de seis mil milhões de pessoas em regiões de forte crescimento económico, tais como a China, a Índia, o Médio Oriente e a América do Sul.
Apesar do ceticismo inicial dos críticos, que rotularam os planos de irrealistas, a companhia alcançou sistematicamente as suas ambiciosas metas com cinco anos de antecedência face ao previsto. Até 2020, a receita total havia quintuplicado e a frota expandira-se de 33 para 133 aeronaves.
Esta trajetória de crescimento exponencial, contudo, não esteve isenta de desafios profundos e de relevância histórica. A liderança de Gebremariam foi severamente testada por duas crises devastadoras: o trágico acidente com o Boeing 737 MAX e o impacto global sem precedentes da pandemia de COVID-19.
Após o trágico acidente do voo 302 na manhã de 10 de março de 2019 — um acontecimento de escala global que impactou profundamente a aviação civil e a Ethiopian Airlines —, Tewolde Gebremariam, então CEO da companhia, demonstrou uma liderança célere, decisiva e orientada para a segurança. A primeira cobertura internacional do sinistro foi realizada pelo jornalista Elias Taye (atual editor-chefe da Amjambo Africa), à data correspondente da Associated Press na África Oriental.
Após deslocar-se de helicóptero militar ao local do impacto, em Bishoftu, Gebremariam regressou imediatamente à sede da empresa para coordenar a resposta operacional. Antecipando-se às diretrizes dos reguladores internacionais de aviação, determinou, de forma autónoma e preventiva, a suspensão imediata de todas as operações da frota restante de Boeing 737 MAX da companhia. Graças a esta postura proativa, a Ethiopian Airlines emergiu da subsequente crise reputacional com a sua credibilidade em termos de segurança e gestão estratégica de crises amplamente preservada.
De igual modo, quando a pandemia de COVID-19 impôs uma paragem sem precedentes ao tráfego global de passageiros, a Ethiopian Airlines evidenciou uma invulgar capacidade de reorientação estratégica (pivoting). Esta resiliência financeira e operacional decorreu de uma decisão tomada anos antes, na altura alvo de forte ceticismo no setor: durante a elaboração do plano estratégico Vision 2025, Gebremariam autorizara a aquisição de dez aeronaves de carga dedicadas Boeing 777 Freighter (777F).
Como recordou o próprio Gebremariam: “Quando encomendámos dez cargueiros Boeing 777 dedicados, a indústria considerou que era uma loucura, que estávamos a avançar depressa demais e que nos iríamos autodestruir. Contudo, provou-se o contrário. Com a eclosão da COVID-19, no auge dessa crise devastadora, a divisão de carga revelou-se o nosso único pilar de sustentação, salvando a companhia.”
Uma das questões mais debatidas na literatura sobre a aviação civil na África Subsariana reside na forma como a Ethiopian Airlines, uma empresa de capital integralmente estatal, logrou prosperar de forma excecional enquanto a maioria das suas congéneres regionais colapsou. Tewolde Gebremariam, antigo CEO da companhia, oferece frequentemente uma lição magistral de governação corporativa ao enfatizar que a estrutura de propriedade, por si só, é significativamente menos crítica do que a garantia de autonomia de gestão.
Para o gestor, o controlo estatal não constitui o fator determinante para a sobrevivência ou declínio de uma transportadora. Como contraponto ilustrativo, salienta que a Kenya Airways enfrentou falhas estruturais severas apesar de ser uma entidade privada, ao passo que a Ethiopian Airlines, sob tutela pública direta, alcançou uma robustez operacional e financeira notável. O fator diferenciador, argumenta, reside na separação estrita e intransigente entre o papel do acionista soberano e a gestão executiva da empresa.
“Os governos africanos precisam de se autodisciplinar”, afirmou convictamente. “A aviação comercial é um setor de margens extremamente reduzidas e a rentabilidade é escassa mesmo em períodos de conjuntura favorável; por conseguinte, pequenos erros estratégicos ou operacionais podem revelar-se devastadores.”
Os sucessivos governos da Etiópia demonstraram compreender esta premissa ao permitirem que profissionais da aviação gerassem a companhia com total independência, blindando a instituição contra interferências políticas de carácter disruptivo.
Outro dos contributos mais perenes e com maior impacto socioeconómico do mandato de Gebremariam foi o investimento estratégico no capital humano no continente. Por volta de 2010, a Ethiopian Airlines enfrentou uma escassez crítica de quadros especializados, decorrente da fuga de pilotos e técnicos de manutenção altamente qualificados para as companhias aéreas do Golfo Pérsico, que ofereciam pacotes remuneratórios substancialmente superiores.
Em vez de encarar a adversidade como uma derrota inevitável, Gebremariam interpretou a crise como uma oportunidade de reestruturação estratégica.
“Eu diria que isto é pobreza no meio da abundância”, refletiu, apontando o paradoxo de enfrentar uma grave escassez de mão de obra num país que, à época, contava com mais de 100 milhões de habitantes. Reconhecendo a dinâmica do mercado de trabalho global contemporâneo, observou: “Não é possível impedir as pessoas de migrarem para onde encontram melhores condições”.
Diante disso, a única solução sustentável passava pela formação intensiva e interna de profissionais de aviação de excelência. Sob a sua liderança, a Ethiopian Airlines desenvolveu a maior academia de aviação de África, capitalizando o potencial de milhares de jovens licenciados universitários que procuravam inserção no mercado de trabalho formal. Quando Gebremariam assumiu o cargo de CEO, a companhia aérea contava com apenas 300 pilotos; ao reformar-se, esse contingente tinha ascendido a 1200 profissionais.
Após a sua reforma em março de 2022, Gebremariam estabeleceu residência com a sua família nos Estados Unidos — país com o qual já mantinha uma forte ligação, fruto da sua anterior experiência como representante da Ethiopian Airlines em Nova Iorque. Contudo, o período de inatividade foi breve: a sua reconhecida competência no setor atraiu a atenção da Delta Air Lines, que o recrutou como Conselheiro Estratégico Sénior.
Atualmente, Gebremariam desempenha um papel fundamental no delineamento da expansão internacional da Delta, com foco estratégico em África, no Médio Oriente, na Índia e no segmento de carga global. Longe de adotar uma perspetiva meramente sentimental ou identitária, o executivo perspetiva o continente africano de forma pragmática, identificando-o como um dos mercados de maior crescimento económico do século XXI.
“Eu diria que este é o século africano. O mundo procura constantemente recursos naturais, especialmente as terras raras e os minerais estratégicos que hoje estão no centro da disputa entre os EUA e a China — e que abundam em África”, explicou.
Para os leitores habituais do Amjambo Africa, em especial os jovens imigrantes e profissionais da diáspora que procuram ascender no complexo ambiente corporativo internacional, Gebremariam oferece um conselho sincero:
“Quem vive e trabalha nos Estados Unidos já não compete apenas com os seus vizinhos locais. A competição hoje é global e direta com profissionais altamente qualificados na Coreia do Sul, no Japão, na China e em toda a Europa. Por isso, os profissionais da diáspora devem comprometer-se diariamente com o seu próprio desenvolvimento, executando até a tarefa mais simples e rotineira com o máximo rigor e dedicação”, enfatizou.
Como pai de cinco filhos — três dos quais frequentam atualmente universidades de prestígio —, este é o conselho que ele partilha com orgulho e consistência à mesa de jantar.
