Pendant des décennies, le monde international des affaires a tenu un stéréotype tenace concernant les entreprises publiques africaines. Le discours dominant suggérait que ces entités étaient vouées à être intrinsèquement inefficaces, non compétitives et, en fin de compte, vouées à l’échec sur la scène internationale.
Tewolde Gebremariam, ancien PDG d’Ethiopian Airlines, a consacré sa carrière à briser ce mythe. Sous sa direction visionnaire, Ethiopian Airlines est passée du statut de modeste acteur régional à celui de géant de l’aviation hautement rentable. Grâce à une innovation sans relâche, elle est devenue le plus grand groupe aérien d’Afrique et un concurrent mondial universellement respecté.
Mettant désormais son expertise au service des États-Unis en tant que conseiller stratégique senior chez Delta Air Lines, M. Gebremariam s’est récemment entretenu avec Elias Taye, rédacteur en chef d’Amjambo Africa.
Lorsque Gebremariam a officiellement pris les rênes d’Ethiopian Airlines, le paysage aérien africain était très différent. En 2010 et 2011, de redoutables concurrents régionaux tels que Kenya Airways et South African Airways dominaient sans partage le ciel, tandis qu’Ethiopian Airlines occupait une place bien moins importante dans le classement. Pourtant, alors que ces autres compagnies aériennes traditionnelles ont connu des difficultés au cours de la décennie suivante, Ethiopian Airlines a connu une période de croissance sans précédent qui a déjoué les prévisions du secteur.
Selon Gebremariam, le fondement de cette transformation historique de l’entreprise réside dans un état d’esprit culturel profondément ancré dans l’esprit éthiopien.
« La première force motrice de ce que nous avons accompli était notre attitude positive », a souligné Gebremariam avec une conviction évidente. « En langue amharique, on dit Yichalal. Cette attitude positive est donc le point de départ de tout, car si vous croyez en quelque chose et si vous croyez que c’est possible, la passion s’ensuit, et la passion apporte de l’énergie. »
Cette énergie extraordinaire s’est concrétisée très tôt sous la forme de « Vision 2010 », une stratégie ambitieuse qui a permis à la compagnie aérienne d’atteindre le chiffre d’affaires annuel historique d’un milliard de dollars. Forts de ce premier succès, Gebremariam et son équipe de direction ont élaboré « Vision 2025 », une feuille de route stratégique audacieuse sur quinze ans qui allait à l’encontre des normes occidentales en matière de gestion d’entreprise.
Lorsque Ethiopian Airlines a présenté « Vision 2025 », celle-ci a été accueillie avec un scepticisme considérable. Gebremariam et son équipe planifiaient délibérément à quinze ans dans l’avenir. Dans le contexte économique actuel, extrêmement volatile, il est extrêmement difficile pour les grandes entreprises de planifier efficacement ne serait-ce qu’une seule année, selon les experts du secteur aérien. Les entreprises occidentales sont souvent gérées trimestre par trimestre, simplement parce qu’elles sont strictement tenues de fournir des chiffres immédiats à Wall Street.
« Contrairement à cela, nous avons suivi le modèle chinois, car les Chinois croient en la planification à long terme », a expliqué Gebremariam.
Il a pris conscience que les deux principaux avions en cours de développement à l’époque, le Boeing 787 Dreamliner et l’Airbus A350, constituaient des innovations révolutionnaires dont la mise au point complète prendrait environ dix ans. Par conséquent, il était absolument indispensable de planifier par tranches de dix ans.
De plus, la compagnie aérienne a catégoriquement refusé de limiter son marché cible à la seule Éthiopie ou à l’Afrique. En définissant stratégiquement un rayon de dix heures de vol à partir d’Addis-Abeba, elle a identifié une immense zone de chalandise englobant six milliards de personnes dans des régions à forte croissance telles que la Chine, l’Inde, le Moyen-Orient et l’Amérique du Sud.
Malgré les accusations initiales de « vœux pieux » formulées par ses détracteurs, la compagnie aérienne a systématiquement atteint tous ses objectifs incroyablement ambitieux, avec cinq ans d’avance. En 2020, le chiffre d’affaires total avait quintuplé et la flotte était passée de 33 à 133 appareils.
Cette ascension fulgurante de l’entreprise n’a pas été sans défis profonds et d’une importance historique. Le mandat de Gebremariam a été mis à rude épreuve par deux crises dévastatrices : le tragique crash d’un Boeing 737 MAX et l’impact mondial sans précédent de la pandémie de COVID-19.
À la suite du terrible accident du vol 302, survenu un dimanche matin et qui a profondément bouleversé la compagnie aérienne et le monde entier, Gebremariam a rapidement fait preuve d’un leadership décisif et sans aucun compromis. C’est Elias Taye, l’actuel rédacteur en chef d’Amjambo Africa, qui a été le premier à relayer la nouvelle à l’échelle mondiale, alors qu’il occupait le poste de correspondant de l’Associated Press en Afrique de l’Est.
Après s’être rendu en hélicoptère militaire sur le site dévasté du crash à Bishoftu, Gebremariam est immédiatement retourné à son bureau et a pris une décision opérationnelle cruciale. Avant même de consulter de manière approfondie les organismes de réglementation internationaux, il a, de sa propre initiative, immobilisé au sol le reste de la flotte de Boeing 737 MAX d’Ethiopian Airlines. La compagnie aérienne est sortie de cette épreuve avec sa réputation de sécurité et de gestion professionnelle des crises totalement intacte.
De même, lorsque la pandémie a contraint les flottes de transport de passagers à rester au sol dans le monde entier, Ethiopian Airlines s’est trouvée dans une position unique pour s’adapter, grâce à une décision très critiquée prise des années auparavant. Lors de l’élaboration du plan « Vision 2025 », Gebremariam avait commandé dix cargos spécialisés Boeing 777.
« Lorsque nous avons commandé dix cargos spécialisés Boeing 777, le monde entier a réagi en disant que c’était de la folie, que nous allions vraiment trop vite et que nous allions nous détruire nous-mêmes », se souvient Gebremariam. « Mais cela n’a pas été le cas, car peu après, la pandémie de COVID-19 a éclaté : pendant cette crise catastrophique, notre seule planche de salut était le fret, et c’est ce qui nous a sauvés. »
Une question qui revient souvent à propos d’Ethiopian Airlines est de savoir comment une entreprise entièrement détenue par l’État a miraculeusement réussi à prospérer alors que presque tous ses concurrents régionaux se sont effondrés. Gebremariam dispense fréquemment une leçon magistrale de gouvernance d’entreprise, soulignant que la structure de propriété en elle-même importe bien moins que l’indépendance opérationnelle.
Pour Gebremariam, le fait d’être détenue par l’État n’est absolument pas le facteur déterminant ultime pour la survie d’une entreprise. Il souligne que Kenya Airways était une entité privée mais a tout de même connu un échec structurel, tandis qu’Ethiopian Airlines est restée fermement détenue par l’État et a connu un succès fulgurant. Le véritable secret réside dans une séparation stricte et sans compromis des pouvoirs.
« Les gouvernements africains doivent faire preuve de rigueur », a-t-il déclaré avec fermeté. « Car le secteur aérien est un secteur à faible marge, et les bénéfices sont très faibles même en période de conjoncture favorable ; ainsi, la moindre erreur peut avoir des conséquences dévastatrices. »
Les gouvernements éthiopiens successifs l’ont clairement compris, permettant systématiquement aux professionnels de l’aviation de gérer en toute autonomie cette immense compagnie aérienne, sans aucune ingérence politique perturbatrice.
L’un des héritages les plus durables et les plus marquants de Gebremariam sur le plan social est sans doute son investissement très ambitieux dans le capital humain africain. Vers 2010, Ethiopian Airlines a été confrontée à une pénurie de personnel paralysante, perdant à un rythme effréné des pilotes hautement qualifiés et des techniciens très compétents, attirés par les offres financières alléchantes des riches compagnies aériennes du Golfe.
Au lieu d’accepter la défaite avec amertume, Gebremariam a considéré cette crise comme une formidable opportunité structurelle.
« J’appellerais cela la pauvreté au milieu de l’abondance », a-t-il déclaré. Conscient de l’absurdité profonde d’être confronté à de graves pénuries de main-d’œuvre dans un vaste pays comptant alors plus de 100 millions d’habitants, il a souligné la réalité du marché du travail mondial moderne. « On ne peut pas empêcher les gens de partir vers un endroit où la vie est meilleure. »
La seule solution durable consistait à former de manière intensive, en interne, des talents de classe mondiale dans le domaine de l’aviation. Ethiopian Airlines a construit la plus grande académie d’aviation de toute l’Afrique, puisant dans un vivier de milliers de jeunes diplômés universitaires enthousiastes, à la recherche désespérée d’un emploi stable. Lorsque Gebremariam a pris ses fonctions de PDG, la compagnie aérienne ne comptait que 300 pilotes. Au moment de son départ à la retraite, ce nombre était passé à 1 200.
Après avoir pris une retraite anticipée en mars 2022, Gebremariam s’est installé avec sa famille aux États-Unis. Il qualifie souvent les États-Unis de « deuxième foyer confortable », ayant auparavant occupé le poste de représentant d’Ethiopian Airlines à New York. Cependant, sa retraite tranquille a été remarquablement brève. Son expertise inégalée a rapidement attiré l’attention de Delta Air Lines, qui l’a recruté en tant que conseiller stratégique senior.
Aujourd’hui, Gebremariam joue un rôle déterminant dans l’expansion internationale de Delta, en se concentrant plus particulièrement sur l’Afrique, le Moyen-Orient – un marché hautement concurrentiel –, l’Inde, avec sa population nombreuse, et les opérations mondiales de fret. Il considère avec optimisme l’Afrique non seulement comme un lien patrimonial précieux, mais aussi comme le premier marché de croissance économique du XXIe siècle.
« Je dirais que ce siècle est le siècle de l’Afrique, car vous savez que le monde est à la recherche de ressources naturelles, en particulier de terres rares, ces minéraux qui font aujourd’hui l’objet d’une rivalité entre les États-Unis et la Chine, et qui se trouvent en abondance en Afrique », a-t-il expliqué.
Aux lecteurs assidus d’Amjambo Africa, en particulier aux jeunes immigrés africains et aux professionnels de la diaspora qui tentent de gravir avec succès les échelons complexes des entreprises étrangères, Gebremariam offre des conseils francs.
« Lorsque des professionnels vivent et travaillent activement aux États-Unis d’aujourd’hui, ils ne sont plus simplement en concurrence avec leurs voisins immédiats. Ils sont en concurrence acharnée avec des personnes hautement qualifiées en Corée du Sud, au Japon, en Chine continentale et dans toute l’Europe. Les professionnels de la diaspora doivent s’engager solennellement à s’améliorer méticuleusement chaque jour, en abordant même les tâches les plus insignifiantes avec un maximum d’effort », a-t-il souligné.
En tant que père aimant de cinq enfants brillants, dont trois poursuivent actuellement des études dans des établissements d’enseignement supérieur prestigieux, c’est un conseil avisé qu’il ne cesse de partager autour de sa propre table.
