Durante décadas, la comunidad empresarial mundial mantuvo un estereotipo persistente sobre las empresas estatales africanas. La narrativa predominante sugería que estas entidades estaban destinadas a ser intrínsecamente ineficientes, poco competitivas y, en última instancia, fracasadas en el escenario internacional.
Tewolde Gebremariam, exdirector ejecutivo de Ethiopian Airlines, dedicó su carrera a derribar ese mito. Bajo su liderazgo visionario, Ethiopian Airlines pasó de ser un modesto actor regional a convertirse en un gigante de la aviación altamente rentable. Gracias a una innovación constante, se transformó en el grupo de aviación más grande de África y en un competidor global respetado universalmente.
Ahora, aportando su experiencia en Estados Unidos como asesor estratégico sénior de Delta Air Lines, Gebremariam conversó recientemente con Elias Taye, editor jefe de Amjambo África.
Cuando Gebremariam asumió oficialmente la dirección de Ethiopian Airlines, el panorama de la aviación africana era muy distinto. En 2010 y 2011, competidores regionales formidables, como Kenya Airways y South African Airways, dominaban los cielos, mientras que Ethiopian Airlines ocupaba una posición más rezagada. Sin embargo, mientras esas otras aerolíneas tradicionales flaqueaban durante la década siguiente, Ethiopian Airlines experimentó un periodo de crecimiento sin precedentes que desafió las expectativas del sector.
La base fundamental de esta transformación empresarial histórica, explica Gebremariam, fue una mentalidad cultural profundamente arraigada en el espíritu etíope.
«El principal motor de nuestros logros fue una actitud de “sí se puede'», señaló Gebremariam con firme convicción. «En amhárico decimos “Yichalal”. Así que esa actitud de “sí se puede”es el punto de partida de todo; porque si crees en algo y crees que es posible realizarlo, surge la pasión, y esa pasión genera energía».
Esta extraordinaria energía se materializó inicialmente en forma de «Visión 2010», una estrategia agresiva que logró elevar los ingresos anuales de la aerolínea hasta alcanzar la cifra histórica de 1,000 millones de dólares. Impulsados por este éxito inicial, Gebremariam y su equipo directivo idearon «Visión 2025», un audaz mapa estratégico a quince años que desafiaba por completo las normas corporativas occidentales.
Cuando Ethiopian Airlines presentó «Visión 2025», la iniciativa fue recibida con gran escepticismo. Gebremariam y su equipo estaban planificando deliberadamente un futuro a quince años. Según los expertos en aviación, en el entorno empresarial actual, caracterizado por una gran volatilidad, resulta increíblemente difícil para las grandes compañías planificar con eficacia incluso un solo año. Las empresas occidentales suelen gestionarse trimestre a trimestre, simplemente porque están obligadas a presentar resultados inmediatos a Wall Street.
«Por el contrario, seguimos el modelo chino, ya que ellos creen en la planificación a largo plazo», explicó Gebremariam.
Él reconoció que los dos modelos de avión que se estaban desarrollando en aquel momento; el Boeing 787 Dreamliner y el Airbus A350; darían un cambio completo a la industria de la aviación y que llevarían diez años para desarrollarse por completo. Por tanto, planificar en intervalos de una década era una necesidad absoluta.
Además, la aerolínea se negó rotundamente a limitar su mercado objetivo únicamente a Etiopía o África. Al trazar estratégicamente un radio de vuelo de diez horas desde Adís Abeba, identificaron una enorme zona de captación que abarcaba a seis mil millones de personas en regiones de alto crecimiento, como China, India, el Medio Oriente y Sudamérica.
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A pesar de que las críticas inicialmente calificaban sus planes como un simple acto de optimismo irreal o un plan de simple ilusión, la aerolínea cumplió sistemáticamente todos sus objetivos; increíblemente ambiciosos, con cinco años antes de lo previsto. Para 2020, los ingresos totales se habían quintuplicado, y la flota había crecido de 33 a 133 aviones.
Este meteórico ascenso corporativo no estuvo exento de desafíos profundos y de gran trascendencia histórica. La gestión de Gebremariam se vio sometida a duras pruebas por dos crisis devastadoras: el trágico accidente de un Boeing 737 MAX y el impacto mundial sin precedentes de la pandemia de COVID-19.
Tras el terrible accidente del vuelo 302 ocurrido un domingo por la mañana, un suceso que conmocionó profundamente a la aerolínea y al mundo, Gebremariam demostró rápidamente un liderazgo decisivo y absolutamente firme. La noticia del accidente fue difundida a nivel mundial por primera vez por el actual redactor jefe de Amjambo África, Elias Taye, durante su etapa como reportero de Associated Press en África Oriental.
Tras desplazarse en helicóptero militar hasta el devastado lugar del siniestro en Bishoftu, Gebremariam regresó de inmediato a su oficina y tomó una decisión operativa crucial: antes de realizar consultas exhaustivas con los organismos reguladores internacionales, ordenó por iniciativa propia la inmovilización de la flota restante de aviones Boeing 737 MAX de Ethiopian Airlines. La aerolínea salió de la crisis subsiguiente con su reputación de seguridad y gestión profesional de situaciones críticas totalmente intacta.
Del mismo modo, cuando la pandemia obligó a paralizar las flotas comerciales de pasajeros en todo el mundo, Ethiopian Airlines se encontró en una posición privilegiada para reorientar su actividad, gracias a una decisión tomada años atrás que había sido muy criticada: durante la elaboración de la “Visión 2025”, Gebremariam había encargado 10 aviones Boeing 777 destinados exclusivamente al transporte de carga.
«Cuando ordenamos 10 aviones de carga Boeing 777, el mundo decía que era una locura, que íbamos demasiado rápido y que acabaríamos destruyéndonos», recordó Gebremariam. «Pero no fue así; basta con avanzar hasta la crisis del COVID: durante aquel desastre, nuestra única salvación fue el transporte de carga, y eso nos salvó».
Una pregunta frecuente sobre Ethiopian Airlines es exactamente cómo una empresa de propiedad totalmente estatal logró prosperar milagrosamente mientras casi todas sus homólogas regionales colapsaron. Gebremariam suele ofrecer una lección magistral de gobierno corporativo, subrayando que la estructura de propiedad en sí misma importa mucho menos que la independencia operativa.
Para Gebremariam, la propiedad estatal no es, en absoluto, el factor decisivo para la supervivencia de una empresa. Señala que Kenya Airways era una entidad privada y aun así fracasó estructuralmente, mientras que Ethiopian Airlines mantuvo firmemente su carácter estatal y cosechó un éxito rotundo. El verdadero secreto reside en una separación de poderes estricta e inquebrantable.
«African governments need to discipline themselves,» he declared firmly. «Because the airline business is a low margin business, and the profit is very low even in good times, so if you make small errors then it’s devastating.»
«Los gobiernos africanos deben disciplinarse», declaró con firmeza. «Porque el negocio aéreo se caracteriza por márgenes reducidos y beneficios muy bajos, incluso en épocas de bonanza; cometer errores pequeños puede resultar devastador».
Los sucesivos gobiernos de Etiopía comprendieron esto a la perfección y permitieron sistemáticamente que profesionales de la aviación gestionaran de forma independiente la enorme aerolínea, sin injerencias políticas perturbadoras.
Quizás uno de los legados más perdurables y de mayor impacto social de Gebremariam sea su agresiva inversión en el capital humano africano. Hacia el año 2010, Ethiopian Airlines se enfrentaba a una alarmante escasez de personal; perdía constantemente pilotos y técnicos altamente cualificados que optaban por las lucrativas ofertas de aerolíneas adineradas del Golfo.
En vez de aceptar la derrota con amargura, Gebremariam vio en la crisis una enorme oportunidad estructural.
«Yo lo llamaría pobreza en medio de la abundancia», reflexionaba. Consciente de lo absurdo que resultaba sufrir una grave falta de mano de obra en una nación inmensa, que por aquel entonces contaba con más de 100 millones de habitantes, reconoció la realidad del mercado laboral global moderno: «No se puede impedir que la gente busque un lugar mejor».
La única solución sostenible consistía en formar agresivamente talento aeronáutico de talla mundial internamente, y de manera intensiva. Ethiopian Airlines construyó la mayor academia de aviación de toda África, aprovechando el gran número de jóvenes universitarios entusiastas que buscaban desesperadamente un empleo estable. Cuando Gebremariam asumió el cargo de director ejecutivo, la aerolínea contaba con apenas 300 pilotos; para cuando se jubiló, esa cifra había aumentado a 1,200.
Tras tomar una jubilación anticipada en marzo de 2022, Gebremariam se trasladó con su familia a Estados Unidos. A menudo se refiere a este país como un segundo hogar donde se siente a gusto, ya que anteriormente había trabajado como representante de Ethiopian Airlines en Nueva York. Sin embargo, su retiro tranquilo duró muy poco. Su experiencia inigualable llamó rápidamente la atención de Delta Air Lines, que lo incorporó a su equipo como asesor estratégico sénior.
Hoy en día, Gebremariam desempeña un papel fundamental en la amplia expansión internacional de Delta, centrándose especialmente en África, el altamente competitivo mercado del Medio Oriente, la poblada India y las operaciones globales de carga. Ve a África con optimismo, no sólo como un vínculo entrañable con sus raíces, sino como el mercado de mayor crecimiento económico del siglo XXI.
«Yo diría que este es el siglo de África, porque el mundo busca recursos naturales, especialmente tierras raras y minerales que ahora son motivo de disputa entre Estados Unidos y China; y estos se encuentran en abundancia en el continente africano», explicó.
A los lectores fieles de Amjambo África, en particular a los jóvenes inmigrantes africanos y a los profesionales de la diáspora que intentan ascender con éxito en las complejas estructuras corporativas extranjeras, Gebremariam les ofrece consejos sinceros.
“Cuando los profesionales viven y trabajan en los Estados Unidos modernos hoy en día, ya no compiten simplemente de manera casual con sus vecinos más cercanos. Compiten agresivamente con personas de alta cualificación en Corea del Sur, Japón, China continental y toda Europa. Los profesionales de la diáspora deben comprometerse firmemente a mejorar minuciosamente cada día, abordando incluso las tareas cotidianas más insignificantes con el máximo esfuerzo”, subrayó.
Como padre cariñoso de cinco hijos inteligentes, tres de los cuales cursan estudios rigurosos en universidades de gran rigor académico, es un sabio consejo que comparte habitualmente en su propia mesa.
